高潜(高潜人才发展课程总结_学习总结_总结/汇报_实用文档)
高潜(高潜人才发展课程总结_学习总结_总结/汇报_实用文档)，今天达达兔游戏网给大家整理了详细的高潜(高潜人才发展课程总结_学习总结_总结/汇报_实用文档)介绍，希望这篇文章对你有参考价值，我们一起关注一下高潜(高潜人才发展课程总结_学习总结_总结/汇报_实用文档)。高潜人才发展课程总结 篇一：高潜人才识别 高潜人才识别 然而“识别高潜人才”的过程并非一条平坦之路，我们 会遇到很多痛点和误区。因此界定、选择、培养这个人群都 必须慎之又慎。由此来看，高潜人才实为一群重要的“麻烦 人”。 在欧洲，每家公司的高潜员工比例可能连 3%都不到。但 是在中国，有一些企业高潜员工占全员比超出 13%，甚至在 我所接触过的公司中有一家公司的高潜员工比例达到 30%。 前年，我和一群志同道合的 HR 同行和顾问就怎样识别高潜 员工这个问题进行了深入的探讨，达成了两点共识： 第一、在高潜人才的识别过程当中，无论是数量还是质 量，这两个点踩错任何一个，都会导致高潜项目后患无穷。 第二、 在高潜人才的识别过程中， 无论是数量还是质量， 都没有标准答案。 在本文中，我将结合这几年企业里的一些做法来探讨高 潜人才的识别方法，希望能给大家一些启示。 潜力“二问” 上文我曾提到“我所接触过的公司中有一家公司的高潜 员工比例达到 30%”。让我们尝试用两种不同的方式来诠释这句话： 表述方式 A：这家公司每三个员工当中就有一个是高潜 员工。 表述方式 B：这家公司每三个员工当中，会有一个员工 被当作高潜员工来培养。
如果我们能体会这两句话的区别，便能初步窥见“高潜 人才识别”的真相。 要识别高潜员工，首先我们要弄清楚什么是潜力。按照 《汉典》的解释，潜力就是潜在的能力和力量，内在的没有 发挥出来的力量或能力，感觉有点像小宇宙的爆发。我也查 了英文的资料高潜，其中的解释和《汉典》的解释很相似。根据 这个解释，我们可以抓住两个关键词，一个是能力，另一个 是内在。由这两个关键词，我们引申出两个问题： 第一个问题，众所周知，能力是可以被培养的，如果潜 力是具备某种特性的能力，那么潜力可以被培养吗？ 第二个问题，潜力是内在的、没有被发挥出来的，所谓 内在的就是没有被看见的，看不见的东西我们能识别吗？ 这两个问题直指“高潜人才识别”的核心，解答它们的 过程便是我们逐步摸索真相的过程。 高潜人才识别过程中的痛点 带着这两个问题，我们开始摸石头过河，进入识别高潜 人才的过程中。在这一过程中我们遇到了很多痛点，这些痛点让我们疑惑，也让我们反思和总结：高潜员工真的比非高 潜员工更 好、更优秀吗？其实，高潜员工身上存在着更高的不稳 定性和不确定性。 据调查，只有低于半数的高潜员工留在公司的意愿较 强，也就是说绝大部分的高潜员工的离职风险很高，甚至高 过普通员工的 3 倍以上，这就是高潜员工的不稳定性。
据调查表示有一半的高潜人员在参加高潜项目时，未来 的 5 年内有可能会放弃或者失败。在实现未来公司战略目标 时，有 46%的人失败了。如果询问各个企业的 HR，得到的答 案也许是其中只有六分之一的人对高潜项目是满意的。由此 看来，大家对于高潜项目的满意程度并不高，低满意度的高 潜项目也带来了高潜员工的不确定性。 识别高潜的典型误区 “痛点”往往是信号，引导我们去探寻深层次的问题。 我们之所以会在面对“高潜人才”群体时遇到“苦痛”，是 因为我们在高潜人才的识别过程中，已经出现了很多的误 区，其中有两个误区尤为典型。 第一个典型误区，高绩效等于高潜力。过往每当我们要 提名高潜员工时，首先想到的是高绩效员工，CEB 的数据显 示其实只有 15%的高绩效员工是高潜员工。我们在公司里会 强调一个概念，绩效和潜力的区别是什么？绩效看的是过去，而潜力看的是将来，这是两种不同的思维导向。 第二个典型误区，高潜员工拥有“太子身份”或者等同 于企业未来的明星，这些高潜员工以后在企业中“大有可 为”、“星光熠熠”。然而事实完全如此吗？从 Hewitt 的 数据中可以看出，90%以上的高潜员工具备高绩效。
换句话 说，也有一部分高潜员工的绩效不达标。图 2 的数据则更为 惊人，有 46%的高潜员工在实现未来目标的时候是失败的。 由此可见，高潜员工面临的挑战比一般员工更多，其在 方方面面失败的可能性也很大。 我们绝对不能把 “高潜员工” 与“未来的明星员工”划上等号，简单地认为“高潜”是对 员工的一种褒奖和赞赏，这样会把“高潜员工”置于风口浪 尖。如果员工并不具备“高潜”所要求的能力和水平，而只 是被盲目地推到这一位置高潜，那么他们不是在风浪中“迷失”， 便是在风浪中倒下。据我所知，约有七分之一的所谓“高潜 员工”就是由于这样的认知误区而被置于不合适的位置，得 到不合适的称号，从而渐渐走上失败的道路。 结合这些误区高潜，我们慢慢地梳理我们自己的思路，以避 免再犯相同的错误。我们已知，“潜力”是依据个人行为的 惯性对其未来的能力进行的一种预测。那么回到之前的“潜 力二问”： 一、潜力是否能够被识别？答案是可以被识别的，但是 这种识别只是基于过往行为惯性的一种预测，而预测是需要承担风险的。第二个问题，潜力可以被培养吗？我的观点是 潜力是天生的，不可以被培养，但是它可以被激发。总体而 言，潜力是相对稳定的，但是它同时也是动态的，一旦被激 发出来， 也有可能面临消亡。
也有过一些曾经是高潜的员工， 后来变成非高潜员工。 识别高潜人才的方法 带着这些思路，我们不断地修正识别高潜人才的过程。 接下来和大家分享一下我们的方法与 心得。 之前说过，“什么是高潜”这一问题没有标准答案，所 以也没有统一、确切的维度来定义高潜人才。市面上有很多 识别高潜员工的体系、流程、方法，我们都有进行过尝试， 例如从三个角度来评估高潜的 CEB、从五个角度来评估高潜 的凯洛格等等。尝试的结果是我们没有找到一家模型百分之 百合适。 并不是说这些工具不好，而是我们觉得它们没有很好地 结合企业对人才的需求。我们着手于从企业本身的人才需求 出发，来寻找未来所需要的人。回到前文中提到的对于高潜 员工的两种表述方式（一种是“这家公司每 3 个员工当中就 有一个是高潜员工”，一种是“这家公司每 3 个员工当中就 会有一个被当作高潜员工来培养”），我们会把某位员工当 作人才来培养，正是因为我想
以上内容就是高潜(高潜人才发展课程总结_学习总结_总结/汇报_实用文档)的相关内容介绍，喜欢侠外游戏论坛的朋友可以关注我们。 不论人生多不幸，聪明的人总会从中获得一点利益；不论人生多幸福，愚蠢的人总觉得无限悲哀。
页:
[1]