高潜(高潜人才发展课程总结_学习总结_总结/汇报_实用文档)

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        高潜人才发展课程总结 篇一：高潜人才识别 高潜人才识别 然而“识别高潜人才”的过程并非一条平坦之路，我们 会遇到很多痛点和误区。因此界定、选择、培养这个人群都 必须慎之又慎。由此来看，高潜人才实为一群重要的“麻烦 人”。 在欧洲，每家公司的高潜员工比例可能连 3%都不到。但 是在中国，有一些企业高潜员工占全员比超出 13%，甚至在 我所接触过的公司中有一家公司的高潜员工比例达到 30%。 前年，我和一群志同道合的 HR 同行和顾问就怎样识别高潜 员工这个问题进行了深入的探讨，达成了两点共识： 第一、在高潜人才的识别过程当中，无论是数量还是质 量，这两个点踩错任何一个，都会导致高潜项目后患无穷。 第二、 在高潜人才的识别过程中， 无论是数量还是质量， 都没有标准答案。 在本文中，我将结合这几年企业里的一些做法来探讨高 潜人才的识别方法，希望能给大家一些启示。 潜力“二问” 上文我曾提到“我所接触过的公司中有一家公司的高潜 员工比例达到 30%”。  让我们尝试用两种不同的方式来诠释这句话： 表述方式 A：这家公司每三个员工当中就有一个是高潜 员工。 表述方式 B：这家公司每三个员工当中，会有一个员工 被当作高潜员工来培养。
如果我们能体会这两句话的区别，便能初步窥见“高潜 人才识别”的真相。 要识别高潜员工，首先我们要弄清楚什么是潜力。按照 《汉典》的解释，潜力就是潜在的能力和力量，内在的没有 发挥出来的力量或能力，感觉有点像小宇宙的爆发。我也查 了英文的资料高潜，其中的解释和《汉典》的解释很相似。根据 这个解释，我们可以抓住两个关键词，一个是能力，另一个 是内在。由这两个关键词，我们引申出两个问题： 第一个问题，众所周知，能力是可以被培养的，如果潜 力是具备某种特性的能力，那么潜力可以被培养吗？ 第二个问题，潜力是内在的、没有被发挥出来的，所谓 内在的就是没有被看见的，看不见的东西我们能识别吗？ 这两个问题直指“高潜人才识别”的核心，解答它们的 过程便是我们逐步摸索真相的过程。 高潜人才识别过程中的痛点 带着这两个问题，我们开始摸石头过河，进入识别高潜 人才的过程中。在这一过程中我们遇到了很多痛点，这些痛  点让我们疑惑，也让我们反思和总结：高潜员工真的比非高 潜员工更 好、更优秀吗？其实，高潜员工身上存在着更高的不稳 定性和不确定性。 据调查，只有低于半数的高潜员工留在公司的意愿较 强，也就是说绝大部分的高潜员工的离职风险很高，甚至高 过普通员工的 3 倍以上，这就是高潜员工的不稳定性。
据调查表示有一半的高潜人员在参加高潜项目时，未来 的 5 年内有可能会放弃或者失败。在实现未来公司战略目标 时，有 46%的人失败了。如果询问各个企业的 HR，得到的答 案也许是其中只有六分之一的人对高潜项目是满意的。由此 看来，大家对于高潜项目的满意程度并不高，低满意度的高 潜项目也带来了高潜员工的不确定性。 识别高潜的典型误区 “痛点”往往是信号，引导我们去探寻深层次的问题。 我们之所以会在面对“高潜人才”群体时遇到“苦痛”，是 因为我们在高潜人才的识别过程中，已经出现了很多的误 区，其中有两个误区尤为典型。 第一个典型误区，高绩效等于高潜力。过往每当我们要 提名高潜员工时，首先想到的是高绩效员工，CEB 的数据显 示其实只有 15%的高绩效员工是高潜员工。我们在公司里会 强调一个概念，绩效和潜力的区别是什么？绩效看的是过  去，而潜力看的是将来，这是两种不同的思维导向。 第二个典型误区，高潜员工拥有“太子身份”或者等同 于企业未来的明星，这些高潜员工以后在企业中“大有可 为”、“星光熠熠”。然而事实完全如此吗？从 Hewitt 的 数据中可以看出，90%以上的高潜员工具备高绩效。
换句话 说，也有一部分高潜员工的绩效不达标。图 2 的数据则更为 惊人，有 46%的高潜员工在实现未来目标的时候是失败的。 由此可见，高潜员工面临的挑战比一般员工更多，其在 方方面面失败的可能性也很大。 我们绝对不能把 “高潜员工” 与“未来的明星员工”划上等号，简单地认为“高潜”是对 员工的一种褒奖和赞赏，这样会把“高潜员工”置于风口浪 尖。如果员工并不具备“高潜”所要求的能力和水平，而只 是被盲目地推到这一位置高潜，那么他们不是在风浪中“迷失”， 便是在风浪中倒下。据我所知，约有七分之一的所谓“高潜 员工”就是由于这样的认知误区而被置于不合适的位置，得 到不合适的称号，从而渐渐走上失败的道路。 结合这些误区高潜，我们慢慢地梳理我们自己的思路，以避 免再犯相同的错误。我们已知，“潜力”是依据个人行为的 惯性对其未来的能力进行的一种预测。那么回到之前的“潜 力二问”： 一、潜力是否能够被识别？答案是可以被识别的，但是 这种识别只是基于过往行为惯性的一种预测，而预测是需要  承担风险的。第二个问题，潜力可以被培养吗？我的观点是 潜力是天生的，不可以被培养，但是它可以被激发。总体而 言，潜力是相对稳定的，但是它同时也是动态的，一旦被激 发出来， 也有可能面临消亡。
也有过一些曾经是高潜的员工， 后来变成非高潜员工。 识别高潜人才的方法 带着这些思路，我们不断地修正识别高潜人才的过程。 接下来和大家分享一下我们的方法与 心得。 之前说过，“什么是高潜”这一问题没有标准答案，所 以也没有统一、确切的维度来定义高潜人才。市面上有很多 识别高潜员工的体系、流程、方法，我们都有进行过尝试， 例如从三个角度来评估高潜的 CEB、从五个角度来评估高潜 的凯洛格等等。尝试的结果是我们没有找到一家模型百分之 百合适。 并不是说这些工具不好，而是我们觉得它们没有很好地 结合企业对人才的需求。我们着手于从企业本身的人才需求 出发，来寻找未来所需要的人。回到前文中提到的对于高潜 员工的两种表述方式（一种是“这家公司每 3 个员工当中就 有一个是高潜员工”，一种是“这家公司每 3 个员工当中就 会有一个被当作高潜员工来培养”），我们会把某位员工当 作人才来培养，正是因为我想

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风秋哈嘻

不论人生多不幸，聪明的人总会从中获得一点利益；不论人生多幸福，愚蠢的人总觉得无限悲哀。