培训游戏经典100例(管理培训互动游戏100例6)

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游戏14——认识身体结构
一、游戏目的：
不同层次的管理者、员工在企业中的作用
二、游戏程序：
1、首先让学员观察人身体图，如下：
2、请大家讨论作为人的身体的结构框架。
3、讨论人的身体框架中的主要部分是如何协调、共同参与进行活动的。
三、注意事项：
讨论中抓住人的头脑、腰腹、四肢等关键环节；头脑象征企业的高层，腰腹象征企业的中层，四肢象征着企业中的基层员工。
四、我的体会
企业为了达到共同的目标要让所有环节积极的参与协作，正如一个人行动需要头脑、腰腹、四肢良好的配合，共同参与。
下面是关于参与的理论与案例
我曾接触过一家公司，计算机运行费用超出预算100，000元，管理层想方设法降低资源的消耗。开始时，他们几次开会讨论这个问题，但管理者们在任何主要的节约成本变革上都不能达成一致。于是，管理层征询公司顾问的建议。但是顾问提议的一些变革，收效均甚微。
最后，一名管理者建议管理层向员工征求意见。一些管理者对此能否有帮助表示怀疑。但经过讨论，他们还是决定，让计算机部门的员工充分参与节约成本方案的制定。30天中，员工们提出了各种节约成本的建议，使得最终实际节约的成本约为所需的两倍。
在简短案例中，我们是为了说明参与的重要性。
参与往往促进动机，因为员工感到他们被接受的程度和信任度增加，这会相应地提高他们的积极性，更加投入到工作中来。由此他们的自尊、工作满意度、与管理层的合作也会随之改善。结果就是减少了冲突和压力，更利于组织目标的实现。员工会主动提高对团体的忠诚度和承诺程度，也会对改革持足够的接受态度。员工离职率和旷工率可能降低，因为员工感到受到了足够的重视，会更加努力工作。所以说，参与本身促进了沟通，信息得以在众多信息链上流通，势必带来信息损失的减少，增强有关信息的可利用度及价值，从而带来管理成本的降低，和管理质量的提高。
参与有广泛的系统功效，但往往不能立竿见影地显现出来。当一个公司采用了参与管理，要实现全部的功效大约需要花费10年的时间。这对于组织来说，一旦组织文化发生重大变革或者管理理念得到重构（一个缓慢的进程），那么组织整体的系统功能会变得更为有效。
当然，参与对管理权力有众多的影响。
参与是管理者与员工间的一种权利共享过程。它建立在有关部门领导的领导——成员交换模型。（leader-memberexchangemodel）的基础上。这个模型表明随着领导者有选择的对每一位员工授权、传递信息、参与协商、指导、表扬或奖励、在领导者与他们的追随者之间形成了一种独特的互惠关系。在交换过程中，每个下属表现出不同程度的任务绩效、忠诚度、参与意识、个性和对管理者的尊重。关系各不相同，这取决于交换的均衡，因为一些员工获得了有利的地位（是群体内部的），另一些员工感到了对他们的某些不公（群体外部的）。这对员工充分认清自己在团体中的位置和未来发展方向是有积极作用的。管理者的敏感程度也很重要。他要适时的提高对有能力的员工的重视程度，或者重新估价以往的印象。如果一个员工表现出相当的管理或决策能力培训游戏经典100例，管理者理与他保持高质量的交换关系，并且允许自己的决策一定程度上有赖与他的参与。
当管理者最初考虑是否给予员工参与的权力时，“如果我与我的员工分享我的权力，我是不是回丧失一些权力？”这种担心是自然的。它产生的根源是管理者自身的控制者意识。实际上这种担心没有必要，因为参与过程中的管理者仍保持着最终的权力。管理者所做的一切只是让员工分享了权力的运用，以是员工更加投入地工作。管理者与员工进行一种双向的社会交换，而不是将交换仅仅看作权力的分散或者只会把个人的意见强加于员工。他们通过给予员工一些权力来表示一种期望、对潜力的期待和尊重及信任来调动员工的积极性。他们得到是员工积极的回报，创造力的激活和更高的对组织的承诺。
为了说明权力与参与的关系，我们来看一下权力的两种观点：
参与实际上可以增加管理者和员工双方的权力。员工因为参与了决策的制定而增加了权力，可是管理者尤其是专权的管理者会怎样想呢？也许他们会认为，权力是一个固定的量，如果一个人获得了一些权力，那么另一个人就会随之失去了一些权力。
1、专断的观点：权力是一个固定的量；来自权力机构；被管理层所应用；自上而下地流动。
2、参与的观点：权力是一个变化的量；通过正式或非正式的渠道，来自于大家；被群体中共有的意见或活动所应用；向各个方向流动。
可见，参与的权力观点认为：管理者的权力部分地依赖于员工对管理层的信任、员工的团队工作感和责任感。参与改善了这些条件，从而变相得增加了管理者的权力——当员工感到更多的信任和重视时，他们会更加积极的响应管理者的施动，于是管理者的权力便正向地增加了。管理者与员工进行的这种领导——成员交换，建立了善意和情感及信任的资源储备，为以后的进一步合作奠定了基础，管理者和员工都可以在以后的工作中从这些储备中获取源源不断的利息——互动互惠的权力分配。请看下面的例子：
在广州有家化妆品公司，其中有一个大区经理管理着50多名员工，他感到需要进行一些变革。开始时在顾问的帮助下，她尝试了通常的专断性方法，所希望的变革提出来之后却不被员工所接受。最终，她不得不放弃了努力。这位经理仍然认为变革是重要的。一年后，她决定再次进行尝试，这次运用的是参与式方法。她与基层主管、一些关键员工讨论了变革的重要性。然后，她建立了一个委员会，从事“对自我检验研究”的工作。委员会成员辛勤工作，几个月后，提交了一份出色的报告，建议了大量的重大变革。
从这个例子不难看出，委员会成员有了自豪感，认为自己是报告的主人。报告是他们的，他们创造了它。他们对它有更深刻的体会和理解，因而会更加努力地贯彻执行。在整个群体的权力支持下，他们进行了一系列的重大变革。参与由此增加了管理者的权力和影响。
如人的行为机制一样，企业中让各级人员参与的话有其先决条件：
1、在行动前，必须要有充裕的时间实行参与。参与在紧急情况下很难奏效。
2、参与的潜在收益应该大于成本。例如，员工不该花费过多的的时间进行参与，以致于忽略了本职工作。

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              12下一页3、参与的主题必须与员工有关，能引起员工足够的兴趣；否则员工将把参与看作一种不得不应付的负担。
4、参与者应当具备参与的能力，如才能和技术知识。
5、参与者必须能够互相沟通——能讲对方的语言——以便交换意见。
6、无论哪一方都不能感到参与使他们的职位受到威胁。如果员工认为他们的地位将受到不利的影响，他们将拒绝参与。如果管理者觉得他们的权力将受到威胁，他们也将拒绝参与或有所准备。
7、在组织中，决定一系列活动的参与，只能发生在群体的工作自由范围内。对于组织的局部来说，需要一定程度的约束，以保证整体的一致性。每一独立的子单位不能做出违反政策、集体协议、法律要求、和类似约束的决策。同样的，自然环境（如洪水导致一个工厂关闭）和个人的局限性（如一个员工不懂电子学）也是一种约束。任何部门的工作自由范围是在所有约束条件下，部门能够自由决定的领域。即使对于一个部门的最高管理层，也不存在绝对的自由。
尽管我们可能满足先决条件，但是一些权变因素会影响参与方案的成功。这些因素包括环境、组织、组织领导、执行的任务的性质，会在员工身上有所体现。例如，世界各地的民族文化与政治制度有着明显的不同。专断国家的参与明显会受到更多的限制，生长于斯的人们由于长期的被重压管理已有一种奴性和迟钝，参与的积极性是低温的。相反如果在一个相对来说比较民主言论自由的国家参与可能是一种生活习惯或是自然行事方式，那么参与的环境就融洽且轻松多了。组织策略的制定者和理念持有者要充分注意这些相关因素，采取适当的方式运用参与。相关情境将对管理者和员工都产生影响和约束。
而且，不同员工对参与的需要。一些员工比其他员工渴望参与。受过教育的、和较高层次的员工愿意寻找更多的机会，因为他们拥有尚未发出的潜能和创意。当缺乏足够的工作机会和展示契机时，他们的工作热情和绩效会削弱。工作满意度也将降低。但是相反另一些员工只想要最低限度的参与，即使不积极参与也不会让他们感到心烦意乱。
在员工有能力做出贡献的前提下，一个员工意愿的和实际的参与机会之间存在差异。这个差异可以度量参与的潜在效果。当员工需要的比实际的更多时，他们是“参与被剥夺者”，出现参与不足。相反的情形是，出现参与过度。无论参与不足还是参与过度，都不如那些实际拥有参与机会，与意愿相接近的员工满意度高。
由此我们知道，参与有它的局限性。
在咨询行业，我曾发现有家公司认识到参与的重要性，与是实施了参与的方法，可是发现员工决策制定变得太独立了。尽管有时培训游戏经典100例，几个员工会积极主动参与到一个项目。但是，有其他员工只对简单容易的咨询项目感兴趣，把不易操作的项目留给别人。最终，公司不得不恢复了一些控制。
这种失败可能源自计划的不周全或没有严格实施，但是公众尤其是客户不会这样想。所以管理者在实施参与方法时要考虑到员工可能会放松过多或任意行事，导致参与的正面效力不能得到正常的发挥。任何组织都不可能实现绝对而完全的自由，处于员工位置的人们在总揽全局方面说到底还是要欠缺相当的信息整合力，和判断的正确性。所以，一定的控制是必要的。但要做到有理而且合乎人性，并且让员工明白才好。
下面，提供一些参与方案的成功建议：
1、让员工由简单问题开始参与，逐步进深到复杂问题，注意过程中参与的双赢效应是否得到完全发挥。
2、给员工提供相关的培训，以使他们了解更多的组织信息和财务报表。
3、提前将自由决策的领域和界限告知给员工。
4、如果员工不愿参与的话，不要强迫员工参与。

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